Es una pequeña odisea desplazarse con cinco niños al supermercado para llenar la despensa de un núcleo familiar de 12 almas. Enseguida te das cuenta si los empleados del establecimiento “saben”, o sí por el contrario trabajan allí con la mismo desapego del vigilante de parking. Perdido yo en las profundidades del pasillo de las mermeladas, avisto cerca de los congelados una chaqueta granate del Carrefour: ¿Por favor, me podría indicar cómo se llega a la Bechamel?… Y tras unos segundos de pausa obtengo mi respuesta: ¿Ha dicho Bechamel? ¿Y eso qué es?

Qué difícil es obtener una gran experiencia de cliente cuando los empleados que te atienden no son amables ni sonrientes. Pero más difícil todavía es tener una experiencia WOW, si los empleados no saben lo que tú necesitas. Si no son buenos en su trabajo, si carecen de las microhabilidades específicas del sector y el puesto. Si no tienen oficio.

Aunque una actitud fría y distante, puede acabar con una experiencia de cliente bien diseñada. Las sonrisas azafata no serán capaces de que llegues contento de tu vuelo, si tienes un retraso descomunal, si no te informan con certeza, o te indemnizan con generosidad cuando te extravían la maleta.

Hemos exagerado la dimensión actitudinal en el análisis de la satisfacción –también del cliente interno-. En cada negocio, en cada establecimiento y en cada puesto, hay unos puntos críticos que determinan que el cliente quede o no satisfecho. Es obligatorio conocerlos, y bordarlos.

Una buena sala de espera con café gratis y televisión, podrá calmarte unos instantes, mientras esperas recoger el coche del taller. Pero tu enojo explotará si no te entregan el vehículo con garantías, en presupuesto y en plazo -por más buena cara que pongan.

Me viene a la cabeza la experiencia de la Galería Gastronómica en Barcelona. El restaurante fue diseñado por el célebre escultor Lorenzo Quinn y pretendía combinar arte y comida: “No dejéis de observar las obras de arte que te asaltan a cada paso del local, incluso los bajoplatos en color plata son detalles que hacen disfrutar incluso al interiorista aficionado”. Pero la comida no estaba a la altura de su precio.

Es preciso recuperar y desarrollar el concepto de oficio entre los empleados. Sólo así estaremos en condiciones de atender y satisfacer con garantías, de forma habitual. Sólo así crearemos una buena relación con el cliente. El término latino oficiisignificaba deber. Algo que debes hacer para las otras personas.

Especialmente importante para los directivos. Por más que resaltemos las dimensiones actitudinales, es innegable que nadie llega a ser buen mando si no desempeña de forma destacada las funciones del puesto, si no conoce su oficio.

No se pueden dirigir películas sin saber de cine o liderar un grupo musical sin tener oído. Por eso los ingenieros fueron durante años –y todavía lo son- quienes prioritariamente llevan la dirección en entornos industriales; los directores de cuentas, en publicidad, suelen ser buenos creativos; y las empresas de informática crecen con personas de talento para los ordenadores. Nos pondríamos nerviosos si descubriéramos que el jefe de servicio del hospital en que estamos ingresados no es un médico.

Todo buen directivo debe ser un maestro, en el doble sentido: maestro como alguien que sabe y maestro como alguien que sabe enseñar. Un directivo debe ser bueno en su trabajo, tener profesionalidad y competencia técnica. El día que no seas capaz de enseñar algo a los que dependen de ti –el día que dejes de sorprenderles- habrás perdido una parte de tu autoridad.

No me resisto a acabar con lo que llamo el Dilema del Dr. House, aunque solo sea para obtener el mensaje inverso. “¿Preferiría un médico que le coja la mano mientras se muere o uno que le ignore mientras mejora? (…) Aunque yo creo que lo peor sería uno que te ignore mientras te mueres”.

 

Gabriel Ginebra

Business Thinker at Arise Culture & People