Tras la #ExperienciaCliente: del Buenrollismo al Oficio

Es una pequeña odisea desplazarse con cinco niños al supermercado para llenar la despensa de un núcleo familiar de 12 almas. Enseguida te das cuenta si los empleados del establecimiento “saben”, o sí por el contrario trabajan allí con la mismo desapego del vigilante de parking. Perdido yo en las profundidades del pasillo de las mermeladas, avisto cerca de los congelados una chaqueta granate del Carrefour: ¿Por favor, me podría indicar cómo se llega a la Bechamel?… Y tras unos segundos de pausa obtengo mi respuesta: ¿Ha dicho Bechamel? ¿Y eso qué es?

Qué difícil es obtener una gran experiencia de cliente cuando los empleados que te atienden no son amables ni sonrientes. Pero más difícil todavía es tener una experiencia WOW, si los empleados no saben lo que tú necesitas. Si no son buenos en su trabajo, si carecen de las microhabilidades específicas del sector y el puesto. Si no tienen oficio.

Aunque una actitud fría y distante, puede acabar con una experiencia de cliente bien diseñada. Las sonrisas azafata no serán capaces de que llegues contento de tu vuelo, si tienes un retraso descomunal, si no te informan con certeza, o te indemnizan con generosidad cuando te extravían la maleta.

Hemos exagerado la dimensión actitudinal en el análisis de la satisfacción –también del cliente interno-. En cada negocio, en cada establecimiento y en cada puesto, hay unos puntos críticos que determinan que el cliente quede o no satisfecho. Es obligatorio conocerlos, y bordarlos.

Una buena sala de espera con café gratis y televisión, podrá calmarte unos instantes, mientras esperas recoger el coche del taller. Pero tu enojo explotará si no te entregan el vehículo con garantías, en presupuesto y en plazo -por más buena cara que pongan.

Me viene a la cabeza la experiencia de la Galería Gastronómica en Barcelona. El restaurante fue diseñado por el célebre escultor Lorenzo Quinn y pretendía combinar arte y comida: “No dejéis de observar las obras de arte que te asaltan a cada paso del local, incluso los bajoplatos en color plata son detalles que hacen disfrutar incluso al interiorista aficionado”. Pero la comida no estaba a la altura de su precio.

Es preciso recuperar y desarrollar el concepto de oficio entre los empleados. Sólo así estaremos en condiciones de atender y satisfacer con garantías, de forma habitual. Sólo así crearemos una buena relación con el cliente. El término latino oficiisignificaba deber. Algo que debes hacer para las otras personas.

Especialmente importante para los directivos. Por más que resaltemos las dimensiones actitudinales, es innegable que nadie llega a ser buen mando si no desempeña de forma destacada las funciones del puesto, si no conoce su oficio.

No se pueden dirigir películas sin saber de cine o liderar un grupo musical sin tener oído. Por eso los ingenieros fueron durante años –y todavía lo son- quienes prioritariamente llevan la dirección en entornos industriales; los directores de cuentas, en publicidad, suelen ser buenos creativos; y las empresas de informática crecen con personas de talento para los ordenadores. Nos pondríamos nerviosos si descubriéramos que el jefe de servicio del hospital en que estamos ingresados no es un médico.

Todo buen directivo debe ser un maestro, en el doble sentido: maestro como alguien que sabe y maestro como alguien que sabe enseñar. Un directivo debe ser bueno en su trabajo, tener profesionalidad y competencia técnica. El día que no seas capaz de enseñar algo a los que dependen de ti –el día que dejes de sorprenderles- habrás perdido una parte de tu autoridad.

No me resisto a acabar con lo que llamo el Dilema del Dr. House, aunque solo sea para obtener el mensaje inverso. “¿Preferiría un médico que le coja la mano mientras se muere o uno que le ignore mientras mejora? (…) Aunque yo creo que lo peor sería uno que te ignore mientras te mueres”.

 

Gabriel Ginebra

Business Thinker at Arise Culture & People

No es lo mismo vender en línea que brindar experiencias digitales gratificantes. Y Ulabox lo sabe.

Hace ya tiempo que decidí que no tenía tiempo ni ganas de andar correteando por pasillos de supermercado, de modo que suelo hacer mis compras a golpe de ratón. Durante un par de lustros me abastecí a través de una cadena de cuyo nombre no quiero acordarme, no obstante hace medio año cambiaron su web e hicieron caso omiso a mis problemas para acceder al nuevo portal. Así que me pasé a Ulabox. Gracias a ello he vivido de primera mano la diferencia entre comprar en línea y disfrutar de experiencias digitales gratificantes.

En Ulabox no solo facilitan información exhaustiva de cada producto, sino que, emulando a TripAdvisor, los usuarios pueden puntuar cada referencia una vez que la prueban. Un día me dio por valorar algunos artículos, entre ellos una tortilla que había llegado en mal estado. Enseguida recibí un correo electrónico de Ulabox en el que me informaban de que me devolverían el importe y manifestaban su deseo de que la tortilla que había solicitado en mi pedido más reciente –todavía en curso- cumpliera con mis expectativas.

Esta comunicación me impresionó profundamente y suscitó algunas reflexiones :

  • Si proporcionas servicios en línea, asegúrate de que también responderás en línea.No basta con disponer de la tecnología necesaria, hay que saber utilizarla para brindar servicios digitales de manera integral. En la cadena de supermercados a la que ya no recurro, jamás respondían a las incidencias que reportaba por correo electrónico, tan solo me atendían cuando llamaba por teléfono. Y no solo eso, también me enviaban por correo postal promociones que únicamente eran válidas para compras presenciales, a pesar de que yo jamás pisaba sus puntos de venta. E hicieron caso omiso cuando me dirigí a ellos desde mi ordenador para señalárselo. O sea, nuestro canal de comunicación no lo escogía yo, sino ellos. Es más, seis meses después de dejar de comprar sus productos –pasmosa agilidad de reacción-, me han telefoneado para preguntar por el motivo de mi abandono, “con lo buena clienta que era”.

 

  • La relación digital facilita valiosos datos sobre tu cliente, ¡utilízalos! Aunque no me había dirigido a ellos directamente, desde Ulabox practicaron la escucha activa y detectaron cierta insatisfacción en un producto. Era apenas una gota en el océano, sin embargo se molestaron en revisar mi perfil y en crear una comunicación personalizada. Esta manera de relacionarse conmigo me cautivó. Me sentí especial y que realmente se preocupaban por mi bienestar. En ese momento dejé de ser una simple usuaria y me convertí en embajadora de la marca (a la vista está).

 

  • Piensa en global y actúa en local. Permanecer atento a las tendencias y a los cambios a escala global es una buena fuente de inspiración para crear soluciones personalizadas. Gracias a la tecnología, los productores de proximidad pueden establecer relaciones relevantes y duraderas con clientes que residen en su zona de influencia. Y no solo eso: aplicaciones como Manzaning reinventan el comercio de barrio, mientras que Ulabox ha establecido un acuerdo con el emblemático Mercat del Ninot para incluir en su oferta productos frescos de las paradas tradicionales.

¿Y tú? ¿Has vivdo alguna experiencia digital especialmente gratificante? Si es así, me encantaría que la compartieras conmigo. ¡Soy toda orejas!

 

Helena Sanz

Piensa y escribe en Mostaza

 

Carme Ambrós, nueva directora general de Mostaza

En Mostaza estrenamos Directora General. Se llama Carme Ambrós y se incorpora para impulsar nuestra nueva propuesta de valor. Queremos ser referentes en la movilización y el desarrollo de experiencias de marca para empleados, clientes y consumidores, y hemos ampliado nuestro portfolio de productos con acciones dirigidas a la comunicación de la transformación.

Carme procede de Nexe the way of change, donde desempeñaba hasta ahora las funciones de directora de marketing y negocio. La nueva directora general cuenta con más de 20 años de experiencia al frente de equipos y proyectos que responden a retos de transformación, evolución de negocio y de la experiencia de cliente.

Esta incorporación se produce tres años después de que  Mostaza pasara a formar parte del Grupo Nexe the way of change, del que también forman parte Enzyme y Arise.

En esta nueva etapa, Eva Lovrics, fundadora de la agencia, será la responsable de la dirección creativa y liderará en primera persona proyectos de carácter estratégico y con dimensión internacional.

Pero como vale más una imagen que mil palabras os dejamos con una pequeña píldora audiovisual que explica que hacemos y cómo lo hacemos. Esperemos que os guste.

¿Eres feliz en tu puesto de trabajo?

Para establecer una relación fructífera y perdurable entre profesional y empresa no basta con acordar unos honorarios, también hace falta atender el salario emocional, esa fracción no económica de la retribución que refuerza el sentimiento de pertenencia a la comunidad laboral. Es tan importante como la remuneración, o incluso más: cuando te sientes satisfecho y reconocido en tu desempeño, no solo rindes más y mejor, sino que incluso desestimas otras ofertas y te conviertes en el mejor embajador posible de tu empresa.

Además de apoyarse en los grandes clásicos del salario emocional -brindar beneficios sociales, habilitar espacios de ocio para hacer pausas o facilitar cursos para desarrollar potencialidades-, gracias a las nuevas tecnologías se pueden fomentar dos aspectos muy valorados por cualquier empleado que desee conciliar su vida profesional con la personal: la flexibilización de los horarios y el teletrabajo forman parte de un mismo paisaje que algunas empresas ya están instaurando con éxito. Bienvenido sea el smart working. La multinacional estadounidense Mondelēz ha ido implantando gradualmente esta práctica en su división española, según detalló un artículo publicado en Expansión el pasado mes de febrero.

Otra estrategia para retener el talento y conseguir que los empleados se sientan felices y, en consecuencia, sean más productivos, es el buen uso de la comunicación interna y la revisión periódica de los indicadores del clima laboral por parte de Recursos Humanos. Al fin y al cabo, como asevera el empresario Richard Branson, fundador de Virgin, los empleados son lo primero y, si cuidas de ellos, ellos cuidarán de tus clientes. En este sentido, una de las más óptimas herramientas de medición del ambiente de las organizaciones son los cuestionarios del clima laboral, que incluyen la valoración del liderazgo y de la gestión de los equipos por parte de mandos intermedios y superiores. Los problemas detectados pueden solventarse a medio plazo con cambios en el organigrama y programas de formación específicos.

Y tú, ¿eres feliz en tu puesto de trabajo? ¿Crees que quienes colaboran contigo o están a tu cargo lo son? ¿En qué medida influye tu manera de desempeñarte en su estado de ánimo? Merece la pena reflexionar un poco sobre ello. Al fin y al cabo, antes que profesionales, somos personas.

 

 

Helena Sanz

Piensa y escribe en Mostaza

Ojalá que llueva maná en el campo

Hoy he estado echando un vistazo a planes estratégicos de algunas empresas, bueno, a lo que publican por Internet, que no es mucho y que seguro estará desactualizado.  Pero me ha encantado el ejercicio, y me parece que hay mucho talento ahí afuera: propuestas infalibles, objetivos alcanzables, medibles, ambiciosos aunque realistas, innovadores y atractivos y teniendo en cuenta un amplio marco de coyuntura de mercado, social, etc.

Trabajar e investigar en procesos de comunicación y evolución de negocio me ayuda a conocer variables, procesos y compañías muy diferentes, y me gusta creer que cada vez estoy más cerca de entender por qué a veces funciona y otras no.

Hoy reflexiono sobre el paisaje, el ecosistema, el campo donde aterrizará esa estrategia. Me imagino ese plan estratégico cayendo del cielo en forma de maná, lanzado por los expertos y los directores desde su dirigible. Hablamos de un plan estratégico diseñado por los mejores, que a su talento y experiencia suman la amplitud de visión que les da verlo todo desde arriba, contemplando así el panorama completo.

Y pienso también en los objetivos con los que se lanza: la intención de que los empleados y los clientes los recojan, se alimenten y se nutran con las bondades de este maná estratégico.

Estoy segura además, de que los planes que mejor han funcionado son los que han tenido en cuenta la topografía del paisaje, las condiciones en que están las personas que lo recibirán y sus diferentes necesidades y aún así, voy un paso más allá.

¿Y si en lugar de ese maná de última generación lanzamos semillas estratégicas? Me imagino entonces que, con el tiempo y el esmerado cuidado de nuestros empleados, el ecosistema podría realmente transformarse y convertirse en un paraje florido y hermoso. Y productivo. Y sostenible.

En el que nuestros empleados no sólo reciben si no que alimentan y son parte activa del cambio, lo viven y lo disfrutan. Eso se refleja en clientes que perciben la ilusión y las atenciones de nuestros jardineros. Y resulta ser que los frutos que han tomado su tiempo de madurez y dedicación, están más ricos que los del invernadero de al lado. La relación con el cliente no es un punto de contacto único de intercambio de bienes y servicios, si no un proceso elaborado y duradero que tiene en cuenta que, todo esto, sin el cliente, no tiene sentido.

La diferencia entre el maná y las semillas, ¿verdad? Sí, las semillas son algo más complejas de diseñar, requieren más estudio del sustrato de la tierra, más formación e implicación de los empleados/jardineros, una relación con el cliente extendida en el tiempo y que no se limita al momento de recogida. Pero me parece que sigue mereciendo la pena, al fin y al cabo, lo que recoges, es lo que siembras, ¿no?

Eva Quesada

Piensa y construye planes estratégicos en Mostaza Comunicación

¿Jugamos?

Aprendí mis primeras palabras prohibidas jugando al beso, verdad o acción.  En ese momento solo me estimulaba estar con mis amigos y pasar un buen rato, y eso hacíamos, lo que no sabía es que en realidad estaba aprendiendo cosas que mis padres todavía no estaban dispuestos a enseñarme.

Más adelante llegó el Stratego. Para los que no estéis familiarizados con este juego os diré que la primera decisión que se tomaba condicionaba enormemente el desarrollo de la partida. La decisión era poner tus piezas en el tablero de forma estratégica. El objetivo era simplemente o capturar todas las piezas de tu oponente con posibilidad de movimiento o llegar y capturar primero la bandera. Todo dependía de tu destreza como estratega. La batalla estaba servida y durante el juego se vivían momentos de excitación,  de expectativas, frustración, de rabia, euforia, nervios, tensión, y un sinfín de emociones, en definitiva una experiencia única.

Y como no, el Monopoli, reservado para los días de lluvia, en los que por fin, nuestros padres nos permitían quedarnos horas y horas jugando. En este juego, lo mejor era ser la Banca ¿Y quién no quería serlo? Ser la banca suponía leer todas las tarjetas y entender los conceptos, estar pendiente de pagar cuando tocaba, contar el dinero, intercambiarlo, sumar, restar, multiplicar y dividir. La tarea no era fácil y suponía cierta concentración, sobretodo con la compra de casas y hoteles, hacer hipotecas y lidiar con los impuestos. Pero lo bueno de ser la banca era que tenías el poder.  El juego te pertenecía.

Volviendo hoy del GWC (Gamification World Congress) me permito hacer la reflexión de que aquellos juegos y sus propósitos de ser siguen vivos y debemos aplicarlos a nuestros sistemas de trabajo. Conocer y sentir la razón de ser de un juego es fundamental para acometer con éxito cualquier proyecto gamificado, haciéndolo correctamente conseguiremos provocar emociones y estímulos arrebatadores, despertaremos el poder de pertenencia y daremos un valor diferencial al viaje al que sometamos a nuestro viajero.

Desde Mostaza llevamos años gamificando proyectos para nuestros clientes, enfocados a estimular y motivar a los participantes para asimilar o interiorizar distintas cosas, desde KPI’s a evolución de negocio.  Quizá hasta hace poco,  las mecánicas, los elementos, la estética eran diferentes. Pero no importa porque el objetivo real de gamificar permanece intacto. Siempre ha sido el mismo y me reconforta haber vuelto del congreso más importante de Europa en Gamificación convencida de ello. ¡Seguiremos en esta línea!

Gamifiquemos y nunca, nunca, dejemos de jugar.

 

Mireia Moyá

Fan de los juegos que hacen sentir. Fan de los juegos que crean engagement