«En cultura corporativa, el principal error es la inconsistencia o la incoherencia entre lo que decimos que somos y lo que hacemos realmente»
Ricardo Bacchini es director de Personas y Organización de Volkswagen Group España Distribución. Ricardo cuenta con una amplia experiencia en el ámbito de los recursos humanos y la transformación cultural en las organizaciones.
A lo largo de su trayectoria profesional ha trabajado impulsando iniciativas centradas en el liderazgo, el talento y la experiencia de personas. En la actualidad, desempeña su cargo promoviendo modelos organizativos más humanos y sostenibles. Recientemente ha lanzado un espacio en Instagram donde comparte reflexiones sobre talento y cultura.
Además, es autor de ‘La cultura se toca’, una obra que invita a entender la cultura empresarial como algo tangible y presente en el día a día.
1. En mercados laborales tan competitivos, ¿qué pesa más hoy para el talento: la cultura real o la percepción externa de la empresa?
La cultura pesa más que la percepción externa de la empresa. Tengo una anécdota de una persona que se incorporó que venía de otra compañía me dijo: “Mola más decir que trabajas para una compañía que trabajar en la propia compañía”. Eso se debe a que la cultura que había en esa compañía distaba mucho de los valores que transmitía como marca.
Creo que hay un efecto halo: las personas confunden los valores de la marca. Los valores de marca son el mismo posicionamiento de ella, o de la marca o servicio que ofrece. En cambio, con la cultura organizativa, que es el posicionamiento como marca empleadora, y debemos prestar especial atención a ella porque determina tanto la calidad de vida como la de tu carrera profesional.
Hay personas que priorizan decir que trabajan en cierta organización por el prestigio, pero personalmente creo que es mejor tener una cultura que reconozca el talento.
2. ¿Cómo puede una cultura organizativa sólida convertirse en una ventaja competitiva real para la atracción de talento? ¿Cómo lo hacéis en vuestra organización?
Antes, era más complicado pero ahora disponemos de herramientas muy potentes como, por ejemplo, las redes sociales. Con ellas tienes la oportunidad de comunicar de forma genuina y mostrar la forma de trabajar auténtica a través de las personas embajadoras o empleados/as que cuentan su propia experiencia, no solo a través de la cuenta oficial, si no desde sus redes personales.
LinkedIn, especialmente, es un buen canal que fomenta que puedan hacerlo de forma propia. Cuando hablamos de personas embajadoras lo hacemos pensando en que lo hacen de forma autónoma, no porque sea su trabajo o su rol.
Hay otra herramienta, Glassdoor, que también es muy útil. Es como el ‘Tripadvisor’ de las empresas, pero aún no hay madurez en zonas como la nuestra.
3. ¿Hay otros espacios más allá de los canales digitales?
Otra forma de contar qué hacemos es a través de ferias de empleo, participando en foros, mesas y charlas de talento para tener visibilidad, y promover que nuestras personas puedan contar su experiencia. Tenemos, por ejemplo, personas del equipo de IT que tienen mucha presencia en este tipo de espacios y trasladan muy bien cómo lo desarrollamos el talento en la compañía.
También, en el onboarding, organizamos dos días completos y lo complementamos diversas actividades durante los primeros 3 meses. En esos dos días, personas de varios departamentos hacen charlas para contar sus funciones, o hablar de su trayectoria en la organización, para que las nuevas incorporaciones puedan entender cómo funcionamos de primera mano.
“En Volkswagen Group España Distribución priorizamos la carrera interna, el poder cambiar de trabajo sin cambiar de empresa. En el onboarding lo contamos a través de nuestras personas para demostrar que no es algo irreal, si no que realmente pasa”.
4. Muchas empresas hablan de su propuesta de valor al empleado (EVP), pero ¿qué elementos la hacen creíble y no solo un mensaje de marketing?
Además del mensaje de marketing, que está bien, debemos aterrizar la propuesta de valor a tangibles: me refiero a espacios de trabajo open space, que tengas fruta fresca, despachos abiertos y paredes de cristal… eso habla de los valores que hay detrás: una puerta abierta puede reflejar transparencia, accesibilidad, confianza en los temas que se hablan, de compartir…
Otro ejemplo: lo que escuchas o lo que dejas de escuchar en un espacio de trabajo también es parte de una cultura. Eso dice mucho de una organización. Si escuchas grito también refleja los valores. En cambio, no es lo mismo que escuchar risas: hablamos de confianza, espontaneidad, humanidad… eso es hacer traspasar la cultura más allá de lo que tenemos colgado en los cuadros.
5. ¿Se pueden hacer acciones para conseguir la cultura que queremos?
La cultura va evolucinando. Para mí, la cultura es lo que hacemos juntos y juntas. La cultura de una empresa cambia a medida como evoluciona la sociedad, en cómo nos comportamos… hay empresas más acuciantes en las que esto no ocurre, pero cuando se identifica, se debe tener el coraje de ponerlo sobre la mesa. Hay culturas que permiten hacerlo y estimulan a que esto pase.
Un buen primer síntoma de que tenemos una cultura sana es poder hablar de estas cosas, poder cambiar patrones de conductas, hacer frente a los nuevos problemas…
6. ¿Podrías poner un ejemplo?
Hay problemas que no son nuevos, pero otros sí. La vestimenta es un ejemplo claro. En una empresa que representa ciertos valores y productos, tiene sus líneas rojas, pero que con el tiempo se mueven. Ahora ni los presidentes llevan corbata y chaqueta, cuando antes hasta los becarios las llevaban.
Por tanto, incorporar las nuevas formas y mover esas líneas rojas nos permite acercarnos al talento y seguir siendo relevantes para él como empleadores. La juventud, por ejemplo, ha generado gran parte de estos cambios, porque las nuevas generaciones están potenciando el cambiar de forma más rápida y que nos invita a re pensar cómo entendemos la diversidad, los patrones… y generar jurisprudencia.
7. Desde tu experiencia, ¿qué peso tiene la comunicación interna en hacer visible —y coherente— la cultura dentro de la organización?
És básica. La comunicación interna (CI) tiene el rol o la misión de ser el altavoz de las decisiones que se toman desde el comité de Dirección, de recursos humanos… Vivimos saturados por la sobreinformación y la CI sirve de altavoz, repetir y comunicar de forma recurrente.
No es suficiente con decirlo una vez. Es necesario hablar de todo lo que hacemos y que todo se permeabilice dentro de la compañía: decisiones, formaciones, comunicaciones importantes… porque así hay más garantías de que la cultura sea más homgénea, de que llegue a todas partes y que todos y todas vayamos por el mismo camino.
8. ¿Cómo ha influido la tecnología en la comunicación? ¿Qué canales tenéis actualmente?
Hoy en día la tecnología permite comunicarnos de una forma más amplia, y permite adaptar mejor cómo compartimos todo lo que comunicamos.
La CI también debe ser coherente y estar alineada con lo que comunicamos externamente. Además, refuerza el orgullo de pertenencia el hecho de que las personas puedan conocer y saber las cosas antes de que se publiquen externamente, ya que hoy en día hay mucha inmediatez y diversidad de canales.
En VGED contamos con una newsletter semanal que se lanza desde CI y también tenemos una edición específica bimensual sobre bienestar. También, el comité de empresa tiene su propia newsletter mensual con acciones que lanzan conjuntamente con el departamento de RRHH. También tenemos Instagram y Linkedin Corporativo y, además, el comité tiene su propio Instagram.
9. Sobre tu libro: si la cultura “se toca” en lo cotidiano, ¿cuál es el error más común que cometen las empresas al intentar gestionarla de forma consciente?
El error principal es la inconsistencia o la incoherencia entre lo que decimos que somos y lo que hacemos realmente. Y creo que es por la ambición de querer ser lo que aún no somos.
Está claro que queda muy bonito en los pósters pero si no lo eres lo que dices ser, acaba restando credibilidad. Y muchas veces esto ocurre por la falta de conexión de la dirección con la realidad o por no tener los pies en la tierra. Una vez se toma conciencia de dónde estamos, debemos empezar desde la realidad y con lo que tenemos, teniendo de referencia ese ‘ideal’ que queremos conseguir.
Otro error es la impaciencia: cambiar cultura requiere tiempo, es un proceso lento y requiere consistencia.
10. ¿La cultura de arriba abajo, o al revés?
La cultura simplemente ‘va’, y si no se gestiona correctamente de arriba abajo, esta acabará yendo de abajo para arriba. No puedes no tener cultura o no comunicar. O se gestiona la comunicación o se gestionará de la forma que quizá no queremos, puede generar subculturas, inconsistencias en el relato…
11. ¿Qué papel juega el liderazgo intermedio en la construcción (o destrucción) de la cultura organizativa?
Este colectivo es la gran palanca de una transformación cultural. Se dice que “Alguien entra en la empresa por la empresa o la marca, y se va por el jefe”. Por tanto, el liderazgo de los mandos intermedios es un tema crítico para hacer uhna buena gestión de la cultura.
En VGED lo trabajamos con la formación. Y ejemplo de ello es que 2010 iniciamos un programa de desarrollo de liderazgo y continua vigente hoy. O, por ejemplo, en 2019 introducimos el concepto de ‘liderazgo emocionalmente inteligente’, que precisamente fue muy acertado para el contexto de la pandemia que vino después.
“Formar líderes siempre ha sido una ocupación en nuestra compañía: enseñar lo que implica tener personas a cargo y dotarles de herramientas para la gestión del talento, identificar el potencial, modelar la performance, entre otros”.
Y hemos continuado y hoy contamos, por ejemplo, con una formación muy interesante llamada ‘Leader as a coach’ sobre herramientas de coaching aplicadas al liderazgo de equipos, por la que pasaron todas las personas que lideran equipos en la compañía. Y el Comité Ejecutivo fue el primero en hacerlo.
12. ¿Qué metodologías o acciones lleváis a cabo para alinear a los colectivos directivos?
Es clave formar y dar herramientas a los/las líderes para que puedan ejercer el liderazgo con toda la información y herramientas operativas.
Contamos con foros donde nos reunimos como, por ejemplo, los encuentros de personas directivas. Cada año organizamos un encuentro con las primeras líneas de mando para hablar de los retos que tenemos en los próximos dos o tres años.
Así, aseguramos que los mandos intermedios tienen el contexto en el que nos encontramos, y entienden, en su conjunto, hacia dónde vamos en la compañía. Eso también genera comunidad y refleja cómo somos.
Por otro lado, a nivel más operativo, todos los lunes se reúne el Comité Ejecutivo y, posteriormente, cada miembro del comité mantiene reunión con su primera línea para transmitirle los mensajes y decisiones acordadas en dicha reunión. Este colectivo, que son unas 40 personas, está informado de todo de forma recurrente. Son distintas formas de involucrarles para que aseguremos una alineación en todo el equipo directivo.
13. Si una empresa tuviera que empezar desde cero, ¿cuáles serían los primeros elementos “tangibles” que debería diseñar para construir una cultura sólida?
Para mí, en primer lugar debería haber canales de comunicación. Son imprescindibles para que la cultura pueda estar presente, porque la cultura es comunicación y debe transmitirse. En segundo lugar, debería tener definidos sus valores y propósito, porque van a guiar y orientar las decisiones que tome.
Esas son las dos palancas que creo que son de vital importancia.
14. En contextos de teletrabajo o modelos híbridos, ¿cómo cambia esa idea de que la cultura es algo tangible?
Cambia, pero debe quedar claro que es necesario mantener la presencialidad para construir y crear cultura. A la pregunta anterior sumaría la conviencia: porque sin convivencia es difícil que se pueda generar una cultura sólida que pueda hacer frente a las realidades a las que hace frente la empresa.
En VGED hemos incorporado el teletrabajo como herramienta para dar más flexibilidad y conciliación porque se optimiza el tiempo e incluso mejora el rendimiento, pero no apostamos por un modelo 100% de teletrabajo porque no favorece esta cultura sólida.
La tecnología es un buen recurso para acercarnos entre nosotros, pero no va a suplantar nuestro concepto biológico: somos seres sociales, necesitamos interactuar y convivir, y lo seguiremos necesitando en los próximos años.
Durante la pandemia estuvimos 15 meses sin venir a la oficina pero contábamos con una cultura fuerte y tampoco no tuvimos alternativas. Pero si la situación hubiese continuado, la cultura hubiese quedado debilitada o incluso hubiese desaparecido.
15. ¿La presencialidad impacta en los resultados de negocio?
En estos modelos no presenciales ya se han dado situaciones de equipos que no tienen identidad o cultura sólida.
En España, varios estudios comparten que en las empresas con 100% de presencialidad se observan mejores resultados que los que tienen modelos 100% de teletrabajo. También reflejan que, en diferentes países o matrices de una misma compañía que tienen políticas distintas de presencialidad se observan resultados de negocio diferentes, siendo los entornos presenciales los que presentan mejores resultados que compañías con modelos híbridos.
16. ¿Te imaginabas llegar donde estás hoy?
De pequeño no me imaginaba llegar hasta aquí, ¡yo quería pintar cuadros! En los años 2000-2001, cuando tenía 30 años, el director de Recursos Humanos de Unilever me preguntó si aspiraba a ser director de RRHH algún día y la verdad es que en ese momento no me lo planteé, nunca estuvo en mi mente.
Siempre me he preocupado por construirme y crecer como persona, pero una de las satisfacciones de mi trabajo a día de hoy es poder transmitir todo lo que estamos hablando ahora y poder acercar cosas al resto de personas de la compañía que me han ayudado a crecer a mí.
A mi yo pequeño, le diría que fuera más lanzado, que no se pensase tanto las cosas. Le miraría a los ojos con la frente bien alta y le diría que no lo he hecho tan mal.